Tillitsbaserat ledarskap har blivit en av de mest omtalade idéerna i svensk ledningsdebatt, inte minst genom Louise Bringselius. Det som gör hennes resonemang användbart är att hon flyttar fokus från detaljkontroll till tydliga uppdrag, professionellt omdöme och bättre förutsättningar i vardagen. Här går jag igenom vad modellen betyder, hur den ser ut i praktiken och var dess gränser faktiskt går.
Det viktigaste att veta om Louise Bringselius och tillitsbaserat ledarskap
- Kärnan är inte att släppa allt fritt, utan att kombinera förtroende med tydliga ramar.
- Bringselius beskriver chefens uppdrag genom tre roller: kompass, coach och vägröjare.
- Modellen fungerar bäst när uppdrag, mandat och stöd är tydliga nära verksamheten.
- Tillit utan struktur blir snabbt otydlighet, och struktur utan tillit blir lätt detaljstyrning.
- Det praktiska målet är mer handlingsutrymme, mindre onödig administration och bättre kvalitet i kärnuppdraget.
Vem Louise Bringselius är och varför hon väger tungt i frågan
Louise Bringselius är en av de forskare som verkligen har satt språket kring tillit på kartan i Sverige. Hon är docent i organisation och ledning och blev för många den tydligaste rösten i Tillitsdelegationen, där hon var forskningsledare och bidrog till att göra ett ganska abstrakt begrepp begripligt för chefer, politiker och medarbetare.
Det som gör henne intressant är att hon inte bara kritiserar ett äldre sätt att styra, utan också visar vad som bör ersätta det. I stället för att fastna i hård kontroll vill hon se ledarskap som skapar riktning, relationer och strukturella förutsättningar för dem som faktiskt gör jobbet. Jag tycker att det är därför hennes namn fortfarande återkommer när man pratar om svensk offentlig sektor, skola, vård och andra verksamheter där styrning lätt blir för tung.
Hon är också relevant i dag eftersom hennes arbete inte stannade vid en enda utredning. Hon fortsätter att skriva och forska om tillit, psykologisk trygghet och moraliskt ansvar, vilket gör att frågan fortfarande känns levande i 2026. För att förstå varför hennes perspektiv fått sådan kraft behöver man därför börja i själva idéinnehållet.
Det leder direkt till den centrala frågan: vad menar hon egentligen med tillitsbaserat ledarskap?
Så definierar hon tillit i ledarskapet
I Louise Bringselius tolkning handlar tillitsbaserat ledarskap inte om att vara snällare än andra chefer. Det handlar om att skapa handlingsutrymme där yrkeskunnandet finns, samtidigt som ledningen är tydlig med mål, ramar och ansvar. I Lunds universitets presentation av boken betonas just att chefen ska skapa handlingsutrymme, motivation och strukturella förutsättningar i kärnuppdraget.
Jag brukar översätta det så här: tillit är inte ett alternativ till ledning, utan ett annat sätt att leda. Du ska inte styra varje steg, men du ska inte heller lämna människor ensamma med oklara förväntningar. Det är en viktig skillnad, eftersom många organisationer blandar ihop tillit med passivitet.
| Det är | ett sätt att leda där mandat, stöd och riktning finns nära verksamheten. |
|---|---|
| Det är inte | frihet utan gränser eller ett försök att göra chefen överflödig. |
| Det kräver | klara mål, professionellt omdöme och en organisation som orkar släppa taget om onödiga kontrollsteg. |
| Det ger | mer tid för kärnuppdraget och bättre förutsättningar för lärande. |
Det här är också en tydlig reaktion mot styrlogiker där mätning, detaljreglering och rapportering har fått för stort utrymme. Poängen är inte att avskaffa uppföljning, utan att flytta den till rätt nivå och använda den för att förbättra verksamheten, inte för att övervaka allt som rör sig.
När den tanken väl sitter blir nästa steg mycket mer konkret: hur leder man då med tillit i vardagen?
De tre rollerna som gör modellen konkret
Det som gör Bringselius användbar i praktiken är att hon inte stannar vid värdeord. Hon delar upp chefens uppdrag i tre roller som tillsammans gör tilliten verksam, inte bara trevlig att prata om.
| Roll | Vad chefen gör | Vad det ska skapa |
|---|---|---|
| Kompass | Tydliggör uppdraget, prioriterar och förklarar vad som faktiskt är viktigast. | Riktning och fokus, så att människor vet vad de ska säga ja till och vad de ska låta bli. |
| Coach | Lyssnar, ger återkoppling, stöttar utveckling och bygger psykologisk trygghet. | Relationer där människor vågar tänka högt, fråga och säga ifrån i tid. |
| Vägröjare | Tar bort hinder, förenklar strukturer, ser över system och ser till att mandat faktiskt fungerar. | Praktiska förutsättningar för självständigt arbete i stället för friktion och dubbelarbete. |
Det här är en viktig poäng som ofta missas: tillit är inte bara ett relationsprojekt. Om chefen är varm men strukturen fortfarande är full av onödig administration, otydliga IT-system och dubbelrapportering, då händer väldigt lite. Det är därför vägröjaren är så central. Utan den rollen blir tilliten lätt en affisch på väggen i stället för ett sätt att arbeta.
Jag ser också att kompassrollen ofta underskattas. Många organisationer tror att mer frihet automatiskt skapar mer ansvar, men utan tydlig riktning blir friheten bara förvirring. När de tre rollerna sitter ihop blir modellen mycket starkare än om man bara pratar värderingar.
Frågan är då när den här ledningsfilosofin verkligen fungerar bäst, och när den behöver kompletteras med tydligare kontroll.
När tillit skapar mest värde och när den behöver mer kontroll
Tillitsbaserat ledarskap fungerar bäst i miljöer där arbetet är komplext, kunskapsintensivt och nära användaren eller medborgaren. Då är det ofta klokare att styra på syfte, kvalitet och professionellt omdöme än på varje enskilt steg. I sådana lägen blir mikrostyrning dyr, långsam och ibland direkt kontraproduktiv.
SKR:s material om tillitsbaserad styrning visar också att modellen fått ganska stor spridning i kommuner och regioner, men spridning är inte samma sak som förankring. Jag tror att det är här många går vilse: de skriver in ordet i ett styrdokument, men ändrar inte vardagens beslut, rutiner eller ansvarsfördelning.
| Fungerar särskilt bra när | uppdraget är tydligt, kompetensen hög och beslut behöver fattas nära verksamheten. |
|---|---|
| Behöver extra kontroll när | rättssäkerhet, säkerhet eller stora ekonomiska risker kräver spårbarhet och uppföljning. |
| Faller lätt ihop när | mandat är otydligt eller stödsystemen är så svaga att självständighet bara blir stress. |
Det är alltså inte en fråga om tillit eller kontroll, utan om rätt sorts kontroll på rätt nivå. I högriskmiljöer kan kontroll vara nödvändig, men den ska vara riktad och motiverad, inte ett blankettsystem som växer över hela organisationen. Där tilliten fungerar bäst brukar kontrollen vara smalare, tydligare och kopplad till verkliga risker.
När man ser det så blir nästa steg ganska naturligt: vilka misstag gör organisationer när de försöker bli mer tillitsbaserade?
De vanligaste misstagen jag ser när tillit blir ett modeord
Det finns några återkommande fel som jag ser om och om igen när organisationer säger att de vill arbeta mer tillitsbaserat. De är ofta välmenande, men de förstör själva idén om de inte fångas upp i tid.
- Man byter språk men inte styrsystem. Då pratar alla om tillit, men rapporteringen ser exakt likadan ut som tidigare.
- Man delegerar uppgifter men inte mandat. Medarbetaren får ansvar, men kan inte fatta de beslut som krävs för att lösa uppgiften.
- Man förväxlar tillit med att inte följa upp. Det är ett klassiskt misstag. Tillit utan återkoppling blir snabbt osynligt.
- Man försöker införa modellen i fel sammanhang. I verksamheter med hög risk måste tillit kombineras med tydliga kontroller och rutiner.
- Man glömmer chefen själv. Ledare som pressas av otydliga mål ovanifrån har svårt att skapa lugn och handlingsutrymme nedåt.
Det här är också anledningen till att jag tycker att Bringselius är mer realistisk än många andra som pratar om tillit. Hon romantiserar inte fenomenet. Hon visar snarare att tillit kräver disciplin, tydlighet och mod att förändra strukturer som varit bekväma för organisationen men jobbiga för verksamheten.
När man tar det på allvar blir frågan inte längre om tillit är bra, utan hur den faktiskt ska fungera i vardagen.
Det som återstår när tilliten ska fungera i vardagen
Om jag ska destillera Louise Bringselius budskap till något användbart för en chef eller medarbetare, så är det detta: börja i det konkreta. Välj ett kärnuppdrag, klargör mandatet och ta bort minst ett kontrollsteg som inte tillför kvalitet. Det är där förändringen blir verklig, inte i ännu en värdegrundsworkshop.
- Fråga först: Vad är viktigast att uppnå?
- Fråga sedan: Vem har mandat att besluta nära verksamheten?
- Fråga till sist: Vilket hinder kan vi ta bort redan nu?
Den mest användbara slutsatsen är därför enkel: tillit måste designas. Den uppstår inte av sig själv, utan i tydliga mål, rätt mandat och strukturer som faktiskt hjälper människor att göra ett bra jobb.
